日前，“重中之重”的京东超市公布了截至今年4月份的下单量——60亿，并首次对外公布围绕用户运营、渠道、产品、价格竞争力、营销玩法五个维度的“TOUCH” 战略升级计划。
在此基础上，京东超市还确立了未来3年实现消费品成交额累积超过8000亿的目标。而实现这一目标的杀手锏就是“物竞天择”。
“比如说农夫山泉，原本的物流路径是，从工厂发到京东主仓——再从京东主仓搬到当地的前置仓——前置仓再搬到分捡中心——分捡中心再搬到配送站——配送站再发到消费者手里。”京东零售集团消费品事业部全渠道合作总经理李昌明谈道，“现在采取的是：用户下单——京东通过大数据和LBS加权把订单分配给品牌商的终端门店——合作门店三公里内（通常）配送。”
这是“物竞天择”项目的最简单模型。
一件怡宝矿泉水，20kg；一袋五得利面粉，30kg；一袋泰国香米，10kg；一桶福临门食用油，5kg——这类重货不仅物流费用高，而且消费者对即时性要求也很高。对于线上电商企业来讲，这些产品无疑是“硬骨头”。但京东物竞天择项目选择“啃骨头”。
李昌明介绍，2019年初，物竞天择项目开始策划，4月份整体立项，7月份基本跑通。其最早是跟水饮品类合作，接下再加入米面粮油、乳饮等，目前项目对零食、洗护、母婴等品类的商品都有涉及。
“我们更主要的是给小店提供增量，在实践过程中发现，更多的其他品类，甚至汽车都适合这一模式。”李昌明表示，“以跟农夫山泉合作的数据来看，基本上新客户能占到一半，同时两个月里面复购（购买两次以上）的也能超过一半。”
“物竞天择”模式的前提是品牌商通过大数据预测把货提前送到末端网点，这样品牌商的网点就成为了京东的“前置仓”。
京东跟蒙牛在上海合作了不到100个网点，就可以覆盖整个上海；跟农夫山泉在北京合作了198个网点，但实际发现不需要这么多；在实践基础上，跟怡宝的合作在北京市仅铺了50个网点就足够了。李昌明介绍，因为大部分的网店能够覆盖的范围是3公里。
根据品牌商终端业态的不同，也会有物流实效的差异。“比如冷鲜、热的产品，我们提供一公里之内的解决方法；像送鲜啤酒，半个小时之内达；而合作便利店的商品多是能保证一个小时，最多两个小时之内达的服务标准。”李昌明举例。
不难看出，京东超市物竞天择项目的切入点是品牌。京东与品牌商是深度绑定的，其对于加入其中的品牌商经销网点有两个核心要求，满足其一即可：一是京东强管控的网点，包括品控和服务等；二是品牌强管控的网点。
京东合作的品牌包括三大类：蒙牛、可口可乐这样的传统快消品牌，沃尔玛、酒便利这样的渠道品牌商，以及良品铺子、味多美这样有门店的品牌商。据官方介绍，目前，物竞天择项目已携手沃尔玛、永辉、屈臣氏、京东酒世界、酒便利等超过300家零售商。
“过去是分散的商业业态，再到集中，到大连锁，又被击散、再整合，再被拆散、再被整合，基本上是一个循环的规律。”京东集团高级副总裁、京东零售集团3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵在发布会上分析了当前和未来的商业趋势。“但是大家同时要记得，不管是碎片化的，还是中心化的，他都是互联网业态下高成本、高效率的体现。”
高成本是过往电商的重要特征，而“物竞天择”的出发点之一就是降本增效。
“物竞天择”实际上是把一部分物流众包给了品牌商的末端网点，最后一公里的问题大大解决。“我们目前来看，单从水这一品类来说，配送费节约了不止一半。”李昌明介绍。
节约成本的同时体验如何保障？面对这一问题，李昌明的回答是：
“物竞天择跟O2O最大的不同在于，京东是和品牌方双方接入。品牌方介入业态才是完整的。网点要么是京东强管控，要么是品牌强管控，那么，京东和品牌对于货物的品质等是有保障的。同时，京东对品牌的网点也会有一些要求，比如说铺货率、履约时效等，都会有严格的管理制度。从目前我们运转的情况来看，比原大仓发货模式时效更优，体验更好。”
“当所有的商业规律都在向前推进的时候，没有离开成本、效率、体验这三个变量的变化。”闫小兵在演讲中多次提及。
如李昌明的期待，在成本、效率和体验方面，京东超市希望“物竞天择”可以成为一个成功的样板。